{"id":666,"date":"2026-04-04T20:03:02","date_gmt":"2026-04-04T18:03:02","guid":{"rendered":"https:\/\/abcih.fr\/?p=666"},"modified":"2026-04-04T20:27:12","modified_gmt":"2026-04-04T18:27:12","slug":"collins-loneliness-la-face-cachee-du-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/abcih.fr\/?p=666","title":{"rendered":"Collins’ Loneliness : La Face Cach\u00e9e du Leadership"},"content":{"rendered":"\n

Par Isabelle Heilmann – AbcIH Conseils | 04 avril 2026<\/strong> | Temps de lecture : 7 min<\/strong>
Republication inspir\u00e9e de la vid\u00e9o de Julien Bobroff, Professeur \u00e0 l’Universit\u00e9 Paris-Saclay, sur la \u00ab photo la plus solitaire au monde \u00bb LinkedIn.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n
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\u00ab Je savais que j’\u00e9tais seul comme aucun \u00eatre humain ne l’avait \u00e9t\u00e9 auparavant. \u00bb
Michael Collins, astronaute Apollo 11, 1969<\/strong><\/p>Ce n’est pas Neil Armstrong qui a dit \u00e7a. C’est celui qui a tenu l’orbite.<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n<\/blockquote>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

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Il est 23h.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Vous relisez la d\u00e9cision que vous serez seul \u00e0 porter demain matin. Pas de retour. Juste le silence et la certitude que personne, autour de vous, ne peut la prendre \u00e0 votre place. Vous connaissez cette pi\u00e8ce l\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Cette pi\u00e8ce n’a pas de nom dans les manuels de management. Elle n’appara\u00eet dans aucune fiche de poste. Et pourtant, chaque dirigeant que j’accompagne finit par me la d\u00e9crire avec les m\u00eames mots, la m\u00eame gravit\u00e9, la m\u00eame solitude pr\u00e9cise.<\/p>\n\n\n\n

C’est en d\u00e9couvrant l’histoire de Michael Collins que j’ai trouv\u00e9 un nom pour ce que je n’arrivais pas encore \u00e0 nommer.<\/p>\n\n\n\n

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L’Orbite Silencieuse d’Apollo 11<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le 20 juillet 1969, pendant qu’Armstrong et Aldrin posaient le pied sur la Lune<\/strong> sous les regards du monde entier, Michael Collins tournait en orbite<\/strong>. Seul. Pendant 21 heures<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Et pendant 47 minutes<\/strong>, \u00e0 chaque passage derri\u00e8re la face cach\u00e9e de la Lune, c’\u00e9tait le blanc radio absolu. Aucun contact avec la Terre. Aucun signal. Rien. Le silence le plus complet jamais v\u00e9cu par un \u00eatre humain.<\/p>\n\n\n\n

Il a continu\u00e9 sa trajectoire parce que la mission l’exigeait.<\/p>\n\n\n\n

Ce moment est entr\u00e9 dans l’histoire spatiale sous l’angle de l’exploit collectif \u2014 les premiers pas, le retour, la splashdown triomphale. L’orbite silencieuse de Collins, elle, n’a pas \u00e9t\u00e9 c\u00e9l\u00e9br\u00e9e. Pourtant, c’est l\u00e0 que s’est jou\u00e9e une autre forme de courage : celle d’assumer sa place, m\u00eame lorsqu’elle est invisible aux yeux du plus grand nombre.<\/p>\n\n\n\n

J’appelle \u00e7a la Collins’ Loneliness<\/strong>.
Et je suis convaincue que tout dirigeant la conna\u00eet.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Ce que Collins’ Loneliness n’est pas<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Avant d’aller plus loin, une clarification s’impose parce que les mots ont leur importance, et que la confusion entre des r\u00e9alit\u00e9s distinctes co\u00fbte cher aux organisations.<\/p>\n\n\n\n

La Collins’ Loneliness <\/strong>n’est pas la solitude du repli. Elle n’est pas non plus celle de l’\u00e9chec, ni celle de l’isolement manag\u00e9rial qui signale une dysfonction relationnelle. Ces solitudes l\u00e0 m\u00e9ritent une attention th\u00e9rapeutique et un traitement organisationnel urgent.<\/p>\n\n\n\n

Ce dont je parle ici est d’une nature diff\u00e9rente. C’est une solitude structurelle<\/strong>, inh\u00e9rente \u00e0 la fonction, non pathologique, mais r\u00e9elle et intense.<\/p>\n\n\n\n

Elle na\u00eet de trois sources que j’observe syst\u00e9matiquement dans mon travail d’accompagnement :<\/p>\n\n\n\n

La solitude d\u00e9cisionnelle<\/strong> : Celle des arbitrages que personne ne peut rendre \u00e0 votre place. Le Professeur Henry Mintzberg, dans son ouvrage Le Manager au quotidien<\/em> (1984), d\u00e9crit le travail manag\u00e9rial comme fondamentalement solitaire dans ses moments de d\u00e9cision : \u00ab Le manager travaille dans un environnement d’information incompl\u00e8te, et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette incompl\u00e9tude qui d\u00e9finit sa responsabilit\u00e9. \u00bb (Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973)<\/em><\/p>\n\n\n\n

La solitude de vision<\/strong> : Celle du cap tenu sans retour imm\u00e9diat, sans validation externe, sans \u00e9cho. Ce que les travaux en psychologie du leadership nomment la tol\u00e9rance \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9<\/em> : une comp\u00e9tence distinctive des dirigeants performants, mais aussi une source de charge cognitive consid\u00e9rable. (Furnham, A. & Stringfield, P., Personality and work performance, Human Relations, 1993)<\/em><\/p>\n\n\n\n

La solitude de transition<\/strong> : Celle des moments de transformation organisationnelle o\u00f9 le dirigeant voit ce que l’organisation ne voit pas encore. Une solitude temporelle, presque proph\u00e9tique, qui cr\u00e9e une asym\u00e9trie douloureuse entre la lucidit\u00e9 du leader et la r\u00e9alit\u00e9 per\u00e7ue par ses \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n

Ces trois formes partagent une caract\u00e9ristique commune : elles naissent de la responsabilit\u00e9<\/strong>, pas de l’\u00e9chec. Elles sont le prix de la vision, pas le sympt\u00f4me d’un probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Ce que les dirigeants me livrent<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es d’accompagnement de profils COMEX, CODIR et CEO dans des contextes aussi vari\u00e9s que la scale-up post-lev\u00e9e, la transformation RSE et la restructuration silencieuse, j’observe une constante.<\/p>\n\n\n\n

Les dirigeants ne parlent pas de leur solitude. Pas dans les r\u00e9unions de direction. Pas dans les s\u00e9minaires de coh\u00e9sion. Parfois pas m\u00eame dans les conversations priv\u00e9es avec leurs pairs.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi ?
Parce que la culture du leadership dominant valorise la d\u00e9cision, la vision, l’action et traite le doute comme une vuln\u00e9rabilit\u00e9 \u00e0 prot\u00e9ger. Parce que, comme Michael Collins derri\u00e8re la Lune, ils avancent sans signal, et ils ont appris \u00e0 ne pas en faire \u00e9tat.
Et pourtant, ce qu’ils me confient en t\u00eate \u00e0 t\u00eate ressemble, \u00e0 chaque fois, \u00e0 la m\u00eame phrase reformul\u00e9e comme un paradoxe du ressenti<\/em> :

\u00ab Je suis entour\u00e9 mais je me sens seul. \u00bb <\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Dans une \u00e9tude en psychologie organisationnelle publi\u00e9e dans la Harvard Business Review (Saporito, T.J., \u00ab\u00a0It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness\u00a0\u00bb, HBR, 2012) et selon Saporito, environ 50% des CEO interrog\u00e9s d\u00e9clarent se sentir seuls, et 61% estiment que cette solitude nuit \u00e0 leur performance, ce qui sugg\u00e8re un enjeu fonctionnel pour la prise de d\u00e9cision et le leadership.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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L’Orbite Silencieuse : un espace de discernement<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Voici ce que l’histoire de Michael Collins m’a appris et que les dirigeants que j’accompagne confirment :<\/p>\n\n\n\n

Cette solitude n’est ni un \u00e9chec du leadership, ni une fatalit\u00e9 \u00e0 subir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C’est un espace de lucidit\u00e9<\/strong> intense, exigeant, souvent inconfortable o\u00f9 se clarifie l’intention, o\u00f9 se mesure la port\u00e9e r\u00e9elle d’une d\u00e9cision, o\u00f9 se forge ce que j’appelle la qualit\u00e9 du discernement<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Carl Rogers<\/strong>, fondateur de l’approche centr\u00e9e sur la personne, parle de pr\u00e9sence \u00e0 soi-m\u00eame<\/em> comme condition pr\u00e9alable \u00e0 toute relation authentique et \u00e0 toute d\u00e9cision align\u00e9e. (Rogers, C.R., A Way of Being, Houghton Mifflin, 1980)<\/em>
Ce que l’orbite silencieuse permet, au fond, c’est exactement cela : un retour \u00e0 soi dans l’absence de bruit ext\u00e9rieur.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les 47 minutes de Collins <\/strong>ne sont pas des minutes perdues. Ce sont des minutes de recentrage forc\u00e9 sans signal, sans validation, sans approbation. Juste la trajectoire et la conscience de la mission.<\/p>\n\n\n\n

Les dirigeants qui traversent ces zones de blanc radio avec lucidit\u00e9 ne cherchent pas \u00e0 les combler. Ils apprennent \u00e0 les habiter<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

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De l’isolement au discernement : comment habiter autrement le silence<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

La vraie question n’est pas comment \u00e9viter ce silence<\/em>.
Elle est : comment l’habiter autrement pour qu’il devienne un lieu de clart\u00e9 plut\u00f4t qu’un lieu d’isolement ?<\/strong>
Dans mon travail d’accompagnement, je distingue deux postures face \u00e0 la Collins’ Loneliness<\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

La posture d’isolement<\/strong> ou le dirigeant subit le silence. Il y entre par d\u00e9faut, sans pr\u00e9paration, et en ressort \u00e9puis\u00e9 ou fig\u00e9. Le silence devient alors un espace d’anxi\u00e9t\u00e9, de rumination, de prise de d\u00e9cision d\u00e9grad\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

La posture de discernement<\/strong> ou le dirigeant habite le silence. Il y entre avec intention, s’y oriente, et en ressort avec une d\u00e9cision clarifi\u00e9e. Le silence devient un espace de pens\u00e9e strat\u00e9gique, de r\u00e9gulation \u00e9motionnelle, d’alignement entre valeurs et action.<\/p>\n\n\n\n

Le passage de l’une \u00e0 l’autre ne se fait pas seul. Il n\u00e9cessite un regard ext\u00e9rieur<\/strong> pas pour remplir le silence, mais pour apprendre \u00e0 ne plus en avoir peur. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment la fonction de notre accompagnement chez AbcIH. Dans ce contexte, ne pas supprimer la solitude structurelle du dirigeant serait nier la r\u00e9alit\u00e9 de sa fonction. Pour cela, nous l’accompagnons dans la construction d’une relation diff\u00e9rente \u00e0 ses propres zones d’ombre.<\/p>\n\n\n\n

Marshall Rosenberg, cr\u00e9ateur de la Communication NonViolente, pose cette question fondamentale :
\u00ab \u00cates-vous capable d’entendre ce que vous ressentez, sans imm\u00e9diatement chercher \u00e0 le r\u00e9soudre ? \u00bb<\/em> <\/strong>(Rosenberg, M.B., Les mots sont des fen\u00eatres, ou bien ce sont des murs, La D\u00e9couverte, 2003)<\/em>
C’est exactement ce que l’orbite silencieuse exige.<\/p>\n\n\n\n

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Collins a tenu l’orbite. Et apr\u00e8s ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Il est rentr\u00e9. Il a retrouv\u00e9 ses co\u00e9quipiers. Et la mission a \u00e9t\u00e9 un succ\u00e8s. Pr\u00e9cis\u00e9ment parce que chacun avait tenu sa place, y compris la place invisible.
Ce que cette histoire dit aux dirigeants d’aujourd’hui, c’est que la solitude structurelle ne dure pas. Elle traverse, elle passe et, de l’autre c\u00f4t\u00e9, il y a une d\u00e9cision plus lucide, une vision plus nette, une intention plus align\u00e9e. Mais le passage se fait mieux accompagn\u00e9. On c\u00e9l\u00e8bre souvent ceux qui atteignent la Lune. On oublie ceux qui tiennent l’orbite.<\/strong> Les dirigeants, eux, connaissent bien cette place l\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Vous vous reconnaissez dans cette orbite silencieuse ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L’audit d’impact humain AbcIH<\/strong> est con\u00e7u pour les dirigeants qui souhaitent transformer leurs zones de blanc radio en espaces de discernement pour eux-m\u00eames, et pour les organisations qu’ils portent.
Prenez contact <\/strong>avec Isabelle Heilmann, fondatrice d’AbcIH Conseils, Executive Coach certifi\u00e9e HEC et IFOD (approche rogerienne), et consultante en strat\u00e9gie RH & RSE. Elle accompagne dirigeants, COMEX et CODIR dans la transformation de leur rapport au leadership et \u00e0 la d\u00e9cision.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Sources cit\u00e9es :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work<\/em>, Harper & Row, 1973<\/li>\n\n\n\n
  • Furnham, A. & Stringfield, P., \u00ab\u00a0Personality and work performance\u00a0\u00bb, Human Relations<\/em>, 1993<\/li>\n\n\n\n
  • Saporito, T.J., \u00ab\u00a0It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness\u00a0\u00bb, Harvard Business Review<\/em>, 2012<\/li>\n\n\n\n
  • Rogers, C.R., A Way of Being<\/em>, Houghton Mifflin, 1980<\/li>\n\n\n\n
  • Rosenberg, M.B., Les mots sont des fen\u00eatres, ou bien ce sont des murs<\/em>, La D\u00e9couverte, 2003<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
    \n\n\n\n

    \u00a9 2026 AbcIH Conseils, Isabelle Heilmann. Tous droits r\u00e9serv\u00e9s,<\/em> #CollinsLoneliness<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

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