Par Isabelle Heilmann – AbcIH Conseils | 04 avril 2026 | Temps de lecture : 7 min Republication inspirée de la vidéo de Julien Bobroff, Professeur à l’Université Paris-Saclay, sur la « photo la plus solitaire au monde » LinkedIn.
« Je savais que j’étais seul comme aucun être humain ne l’avait été auparavant. » Michael Collins, astronaute Apollo 11, 1969
Ce n’est pas Neil Armstrong qui a dit ça. C’est celui qui a tenu l’orbite.
Il est 23h.
Vous relisez la décision que vous serez seul à porter demain matin. Pas de retour. Juste le silence et la certitude que personne, autour de vous, ne peut la prendre à votre place. Vous connaissez cette pièce là.
Cette pièce n’a pas de nom dans les manuels de management. Elle n’apparaît dans aucune fiche de poste. Et pourtant, chaque dirigeant que j’accompagne finit par me la décrire avec les mêmes mots, la même gravité, la même solitude précise.
C’est en découvrant l’histoire de Michael Collins que j’ai trouvé un nom pour ce que je n’arrivais pas encore à nommer.
L’Orbite Silencieuse d’Apollo 11
Le 20 juillet 1969, pendant qu’Armstrong et Aldrin posaient le pied sur la Lune sous les regards du monde entier, Michael Collins tournait en orbite. Seul. Pendant 21 heures.
Et pendant 47 minutes, à chaque passage derrière la face cachée de la Lune, c’était le blanc radio absolu. Aucun contact avec la Terre. Aucun signal. Rien. Le silence le plus complet jamais vécu par un être humain.
Il a continué sa trajectoire parce que la mission l’exigeait.
Ce moment est entré dans l’histoire spatiale sous l’angle de l’exploit collectif — les premiers pas, le retour, la splashdown triomphale. L’orbite silencieuse de Collins, elle, n’a pas été célébrée. Pourtant, c’est là que s’est jouée une autre forme de courage : celle d’assumer sa place, même lorsqu’elle est invisible aux yeux du plus grand nombre.
J’appelle ça la Collins’ Loneliness. Et je suis convaincue que tout dirigeant la connaît.
Ce que Collins’ Loneliness n’est pas
Avant d’aller plus loin, une clarification s’impose parce que les mots ont leur importance, et que la confusion entre des réalités distinctes coûte cher aux organisations.
La Collins’ Loneliness n’est pas la solitude du repli. Elle n’est pas non plus celle de l’échec, ni celle de l’isolement managérial qui signale une dysfonction relationnelle. Ces solitudes là méritent une attention thérapeutique et un traitement organisationnel urgent.
Ce dont je parle ici est d’une nature différente. C’est une solitude structurelle, inhérente à la fonction, non pathologique, mais réelle et intense.
Elle naît de trois sources que j’observe systématiquement dans mon travail d’accompagnement :
La solitude décisionnelle : Celle des arbitrages que personne ne peut rendre à votre place. Le Professeur Henry Mintzberg, dans son ouvrage Le Manager au quotidien (1984), décrit le travail managérial comme fondamentalement solitaire dans ses moments de décision : « Le manager travaille dans un environnement d’information incomplète, et c’est précisément cette incomplétude qui définit sa responsabilité. » (Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973)
La solitude de vision : Celle du cap tenu sans retour immédiat, sans validation externe, sans écho. Ce que les travaux en psychologie du leadership nomment la tolérance à l’ambiguïté : une compétence distinctive des dirigeants performants, mais aussi une source de charge cognitive considérable. (Furnham, A. & Stringfield, P., Personality and work performance, Human Relations, 1993)
La solitude de transition : Celle des moments de transformation organisationnelle où le dirigeant voit ce que l’organisation ne voit pas encore. Une solitude temporelle, presque prophétique, qui crée une asymétrie douloureuse entre la lucidité du leader et la réalité perçue par ses équipes.
Ces trois formes partagent une caractéristique commune : elles naissent de la responsabilité, pas de l’échec. Elles sont le prix de la vision, pas le symptôme d’un problème.
Ce que les dirigeants me livrent
Après plusieurs années d’accompagnement de profils COMEX, CODIR et CEO dans des contextes aussi variés que la scale-up post-levée, la transformation RSE et la restructuration silencieuse, j’observe une constante.
Les dirigeants ne parlent pas de leur solitude. Pas dans les réunions de direction. Pas dans les séminaires de cohésion. Parfois pas même dans les conversations privées avec leurs pairs.
Pourquoi ? Parce que la culture du leadership dominant valorise la décision, la vision, l’action et traite le doute comme une vulnérabilité à protéger. Parce que, comme Michael Collins derrière la Lune, ils avancent sans signal, et ils ont appris à ne pas en faire état. Et pourtant, ce qu’ils me confient en tête à tête ressemble, à chaque fois, à la même phrase reformulée comme un paradoxe du ressenti :
« Je suis entouré mais je me sens seul. »
Dans une étude en psychologie organisationnelle publiée dans la Harvard Business Review (Saporito, T.J., « It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness », HBR, 2012) et selon Saporito, environ 50% des CEO interrogés déclarent se sentir seuls, et 61% estiment que cette solitude nuit à leur performance, ce qui suggère un enjeu fonctionnel pour la prise de décision et le leadership.
L’Orbite Silencieuse : un espace de discernement
Voici ce que l’histoire de Michael Collins m’a appris et que les dirigeants que j’accompagne confirment :
Cette solitude n’est ni un échec du leadership, ni une fatalité à subir.
C’est un espace de lucidité intense, exigeant, souvent inconfortable où se clarifie l’intention, où se mesure la portée réelle d’une décision, où se forge ce que j’appelle la qualité du discernement.
Carl Rogers, fondateur de l’approche centrée sur la personne, parle de présence à soi-même comme condition préalable à toute relation authentique et à toute décision alignée. (Rogers, C.R., A Way of Being, Houghton Mifflin, 1980) Ce que l’orbite silencieuse permet, au fond, c’est exactement cela : un retour à soi dans l’absence de bruit extérieur.
Les 47 minutes de Collins ne sont pas des minutes perdues. Ce sont des minutes de recentrage forcé sans signal, sans validation, sans approbation. Juste la trajectoire et la conscience de la mission.
Les dirigeants qui traversent ces zones de blanc radio avec lucidité ne cherchent pas à les combler. Ils apprennent à les habiter.
De l’isolement au discernement : comment habiter autrement le silence
La vraie question n’est pas comment éviter ce silence. Elle est : comment l’habiter autrement pour qu’il devienne un lieu de clarté plutôt qu’un lieu d’isolement ? Dans mon travail d’accompagnement, je distingue deux postures face à la Collins’ Loneliness :
La posture d’isolement ou le dirigeant subit le silence. Il y entre par défaut, sans préparation, et en ressort épuisé ou figé. Le silence devient alors un espace d’anxiété, de rumination, de prise de décision dégradée.
La posture de discernement ou le dirigeant habite le silence. Il y entre avec intention, s’y oriente, et en ressort avec une décision clarifiée. Le silence devient un espace de pensée stratégique, de régulation émotionnelle, d’alignement entre valeurs et action.
Le passage de l’une à l’autre ne se fait pas seul. Il nécessite un regard extérieur pas pour remplir le silence, mais pour apprendre à ne plus en avoir peur. C’est précisément la fonction de notre accompagnement chez AbcIH. Dans ce contexte, ne pas supprimer la solitude structurelle du dirigeant serait nier la réalité de sa fonction. Pour cela, nous l’accompagnons dans la construction d’une relation différente à ses propres zones d’ombre.
Marshall Rosenberg, créateur de la Communication NonViolente, pose cette question fondamentale : « Êtes-vous capable d’entendre ce que vous ressentez, sans immédiatement chercher à le résoudre ? »(Rosenberg, M.B., Les mots sont des fenêtres, ou bien ce sont des murs, La Découverte, 2003) C’est exactement ce que l’orbite silencieuse exige.
Collins a tenu l’orbite. Et après ?
Il est rentré. Il a retrouvé ses coéquipiers. Et la mission a été un succès. Précisément parce que chacun avait tenu sa place, y compris la place invisible. Ce que cette histoire dit aux dirigeants d’aujourd’hui, c’est que la solitude structurelle ne dure pas. Elle traverse, elle passe et, de l’autre côté, il y a une décision plus lucide, une vision plus nette, une intention plus alignée. Mais le passage se fait mieux accompagné. On célèbre souvent ceux qui atteignent la Lune. On oublie ceux qui tiennent l’orbite. Les dirigeants, eux, connaissent bien cette place là.
Vous vous reconnaissez dans cette orbite silencieuse ?
L’audit d’impact humain AbcIH est conçu pour les dirigeants qui souhaitent transformer leurs zones de blanc radio en espaces de discernement pour eux-mêmes, et pour les organisations qu’ils portent. Prenez contact avec Isabelle Heilmann, fondatrice d’AbcIH Conseils, Executive Coach certifiée HEC et IFOD (approche rogerienne), et consultante en stratégie RH & RSE. Elle accompagne dirigeants, COMEX et CODIR dans la transformation de leur rapport au leadership et à la décision.
Sources citées :
Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973
Furnham, A. & Stringfield, P., « Personality and work performance », Human Relations, 1993
Saporito, T.J., « It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness », Harvard Business Review, 2012
Rogers, C.R., A Way of Being, Houghton Mifflin, 1980
Rosenberg, M.B., Les mots sont des fenêtres, ou bien ce sont des murs, La Découverte, 2003
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